2010年11月份沃爾瑪深圳山姆會(huì)員網(wǎng)上商店的悄然上線，這只是服務(wù)會(huì)員的一種多渠道模式，對(duì)1號(hào)店的投資似乎說明它不想大規(guī)模搞電子商務(wù)，透過投資的方式嫁接自己背后強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和物流體系。這就是沃爾瑪電子商務(wù)目前比較現(xiàn)實(shí)的選擇。

　　電子商務(wù)情結(jié)史

　　在Wal-Mart.com網(wǎng)站上，可以看到這樣的介紹：該網(wǎng)站作為沃爾瑪?shù)淖庸境闪⒂?000年1月。但實(shí)際上沃爾瑪1996年就已經(jīng)開始了線上業(yè)務(wù)，只是過程頗具戲劇性。

　　1996年7月，沃爾瑪展示網(wǎng)站開通，時(shí)任公司總裁及CEO David Glass曾雄心勃勃地表示：“要在未來兩年內(nèi)將它建成產(chǎn)品與服務(wù)種類最齊全、最豐富的在線銷售網(wǎng)站，同時(shí)進(jìn)一步整合傳統(tǒng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，使公司的在線業(yè)務(wù)能夠在電子商務(wù)市場(chǎng)獲取可與沃爾瑪在傳統(tǒng)零售領(lǐng)域相媲美的巨大成功。”但結(jié)果卻是不了了之。

　　1999年，沃爾瑪線上業(yè)務(wù)卷土重來。不幸的是，剛剛開始就遭遇到了圣誕“災(zāi)難”，用現(xiàn)在的話說就是“大面積爆倉(cāng)”。在那年圣誕節(jié)前夕，來自美國(guó)無數(shù)家庭的采購(gòu)清單拋向沃爾瑪，一開始配送中心還能夠勉強(qiáng)承受大量配送任務(wù)，隨著節(jié)日的臨近，積攢的訂單越來越多，在線下游刃有余的沃爾瑪在互聯(lián)網(wǎng)上第一次體會(huì)到了力不從心，最后不得不發(fā)布公告，宣布取消圣誕前夕全部訂單。

　　不過，從小地方發(fā)展起來的沃爾瑪有著頑強(qiáng)的生命力，在電子商務(wù)市場(chǎng)上同樣如此。新計(jì)劃又來了，沃爾瑪承諾實(shí)行一個(gè)名為“煎牛肉”的計(jì)劃——建立一個(gè)從牙刷到電器等無所不包的銷售網(wǎng)站，并與它的實(shí)際倉(cāng)儲(chǔ)能力相匹配。2000年1月，沃爾瑪推出新網(wǎng)站，包含50多萬種商品，但仍然飽受批評(píng)；同年11月，宣布與風(fēng)險(xiǎn)投資公司Accel Partners合作，將公司在線零售部門剝離出來獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，這就是現(xiàn)在的Wal-Mart.com。該公司在業(yè)務(wù)發(fā)展上不受母公司轄制。

　　在線上業(yè)務(wù)領(lǐng)域，沃爾瑪總算走對(duì)了一步棋。過去的15年里，沃爾瑪線上、線下平衡發(fā)展。根據(jù)沃爾瑪2011財(cái)年（截至2011年1月31日）數(shù)據(jù)，總銷售額收入達(dá)到4189.5億美元，同比增長(zhǎng)3.4%；2012財(cái)年第一季度繼續(xù)保持增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，本財(cái)季的銷售額比去年同期增長(zhǎng)了4.4%至1034億美元。沃爾瑪在美國(guó)2009年電子商務(wù)的收入是35億美元，雖然與線下業(yè)務(wù)相比，收入差距甚遠(yuǎn)，但是，在美國(guó)的電子商務(wù)市場(chǎng)，沃爾瑪卻已成為繼亞馬遜之后，最具影響力的玩家之一。

　　沃爾瑪電子商務(wù)真正形成戰(zhàn)略的時(shí)間是2010年1月31日，新的部門Global.com宣布成立，同時(shí)還成立了一個(gè)與之相配合的部門@WalmartLabs，致力于網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物及移動(dòng)服務(wù)等相關(guān)技術(shù)的開發(fā)。

　　2008年沃爾瑪在線開始海外擴(kuò)展，在拉美寬帶普及率最高的巴西推出了電子商務(wù)業(yè)務(wù)。去年沃爾瑪在日本收購(gòu)西友百貨，開始通過該國(guó)最大的網(wǎng)上商城樂天市場(chǎng)銷售商品。2011年5月13日投資1號(hào)店。

　　1號(hào)店功用

　　于剛拿著自己的iPhone手機(jī)，拍攝了一下手邊礦泉水瓶子上的條形碼，不到兩秒鐘屏幕上就顯示出這瓶礦泉水在1號(hào)店的售價(jià)。于剛把屋子里能看到的有條形碼的東西都拍攝了一個(gè)遍，嘴里還念念有詞，“我們掌上1號(hào)店客戶端上線不久，每天都有四五千個(gè)下載”。

　　1號(hào)店很重視客戶體驗(yàn)，員工工資都是與客戶體驗(yàn)掛鉤的，每個(gè)月都會(huì)設(shè)定一個(gè)超額目標(biāo)、基本目標(biāo)、目標(biāo)下限，如果超額完成目標(biāo)，所有員工工資都會(huì)做小幅上調(diào)。

　　比價(jià)、客戶體驗(yàn)，這些小細(xì)節(jié)也正是沃爾瑪所看重的內(nèi)容。沃爾瑪在中國(guó)考察過兩個(gè)電子商務(wù)公司，京東商城和1號(hào)店。這兩家都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：致力于為消費(fèi)者省錢！像它自己的口號(hào)一樣“save money，live better”。于剛也強(qiáng)調(diào)，與沃爾瑪達(dá)成合作的第一個(gè)前提就是，相同的經(jīng)營(yíng)理念和為顧客服務(wù)的宗旨。

　　沃爾瑪要找的是一個(gè)可以延伸其理念和業(yè)務(wù)的平臺(tái)，而不是一個(gè)補(bǔ)充性的業(yè)務(wù)伙伴。在這樣的前提下，1號(hào)店必須有能力承載沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)延伸，嫁接其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和物流體系。

　　根據(jù)易觀國(guó)際提供的數(shù)據(jù)，1號(hào)店2008年7月11日正式上線，目前擁有800萬注冊(cè)用戶，10條產(chǎn)品線。營(yíng)業(yè)額從2008年的417萬元擴(kuò)大到2010年的8.05億元，過去3年的營(yíng)業(yè)額平均增長(zhǎng)率約為6402%，而京東商城過去3年的這一數(shù)據(jù)為1813%。1號(hào)店的增長(zhǎng)速度令人倍感驚訝。

　　更重要的是，曾任亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總裁、戴爾全球采購(gòu)副總裁的于剛，以及曾任戴爾中國(guó)區(qū)總裁的劉峻嶺，從一開始便重視系統(tǒng)的開發(fā)，采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)管理、配送管理、營(yíng)銷管理、會(huì)員管理，無一不自己開發(fā)。目前1號(hào)店有幾十個(gè)系統(tǒng)，100多個(gè)軟件著作權(quán)。IT開發(fā)人員有200多人，到年底要再增加400-500人?，F(xiàn)在僅武漢研發(fā)中心就有100多人。

　　自己開發(fā)系統(tǒng)的最大好處是，可復(fù)制性和可擴(kuò)展性更強(qiáng)，這對(duì)超市來說尤為重要。至今1號(hào)店可提供超過75000個(gè)商品品種，剛剛上線時(shí)只有3000個(gè)品種，預(yù)計(jì)今年底還將有20多萬個(gè)新品上線。

　　1號(hào)店在做產(chǎn)品擴(kuò)充的同時(shí)，也在快速搭建物流基地?，F(xiàn)已在上海、北京和廣州擁有3個(gè)共計(jì)8萬平方米的倉(cāng)庫(kù)，6月份將開放武漢倉(cāng)庫(kù)，7月份開放成都倉(cāng)庫(kù)，沈陽(yáng)和西安倉(cāng)庫(kù)正在選址，預(yù)計(jì)今年年底1號(hào)店將擁有超過10萬平方米以上的倉(cāng)庫(kù)面積。倉(cāng)庫(kù)的運(yùn)營(yíng)效率也可圈可點(diǎn)，以上海倉(cāng)庫(kù)為例，3萬平方米的倉(cāng)庫(kù)，處理16.7件商品的一個(gè)顧客訂單平均僅需127秒，年底還要降到60秒以下。

　　此外，在最后一公里的配送環(huán)節(jié)，1號(hào)店已經(jīng)在10個(gè)城市建了60多個(gè)配送站點(diǎn)，預(yù)計(jì)今年還要在20多個(gè)城市建立數(shù)百個(gè)站點(diǎn)。在倉(cāng)儲(chǔ)和配送的配合運(yùn)營(yíng)下，1號(hào)店可以提供次日送達(dá)服務(wù)，在上海已經(jīng)實(shí)現(xiàn)當(dāng)日配送服務(wù)。更重要的是，1號(hào)店具備超市商品的倉(cāng)儲(chǔ)和配送能力，比如保質(zhì)期管理、易碎品的配送等等。

　　1號(hào)店具備襖爾瑪所要求的電子商務(wù)網(wǎng)站能力，要知道在美國(guó)沃爾瑪網(wǎng)站也未能做到次日配送，在一些地區(qū)甚至需要等上十天半個(gè)月。但問題是擁有1號(hào)店之后，沃爾瑪協(xié)調(diào)其與山姆會(huì)員店的關(guān)系？與1號(hào)店接洽的是來自沃爾瑪全球總部的國(guó)際投資部，雙方的合作意向由沃爾瑪全球總裁麥道克（Mike Duke）直接批示，并未經(jīng)過沃爾瑪中國(guó)公司。而山姆會(huì)員店的線上業(yè)務(wù)則是由沃爾瑪中國(guó)公司下的市場(chǎng)部進(jìn)行運(yùn)作管理。沃爾瑪將如何平衡兩個(gè)線上業(yè)務(wù)？

　　下一步

　　于剛否定了兩者之間的組織架構(gòu)融合?！拔覀兣c其達(dá)成戰(zhàn)略投資合作的前提是，沃爾瑪不干涉1號(hào)店的任何經(jīng)營(yíng)，我們可以獨(dú)立上市?！庇趧偞饲霸诿绹?guó)曾創(chuàng)立過一個(gè)公司，隨后被埃森哲收購(gòu)，他和搭檔劉峻嶺將1號(hào)店當(dāng)成自己長(zhǎng)遠(yuǎn)的事業(yè)，也很難接受再次成為職業(yè)經(jīng)理人。

　　從沃爾瑪此次少量入股1號(hào)店的結(jié)果來看，于剛和劉峻嶺的這種心理是被沃爾瑪接受了的，或許這也是對(duì)方想要的。

　　陳迪是在美國(guó)生活的華人，經(jīng)常在沃爾瑪網(wǎng)站上下單，她的體驗(yàn)是：“沃爾瑪似乎并不鼓勵(lì)線上購(gòu)物。”在美國(guó)沃爾瑪網(wǎng)站，購(gòu)物支付都非常方便，但是配送卻有種種條件限制。如果你直接去就近的商店取貨，就會(huì)免運(yùn)費(fèi)；如果送貨上門就要根據(jù)距離遠(yuǎn)近支付相應(yīng)的運(yùn)費(fèi)，很多時(shí)候她都直接選擇去沃爾瑪商店購(gòu)買，因?yàn)檫\(yùn)費(fèi)往往比買的東西還貴。

　　沃爾瑪線上業(yè)務(wù)所用到的倉(cāng)庫(kù)，就是線下的倉(cāng)庫(kù)。由于沃爾瑪自身具有強(qiáng)大的物流運(yùn)輸能力，因此在其內(nèi)部倉(cāng)庫(kù)與門店之間配送時(shí)，效率很高，也可以做到免費(fèi)。但是在最后一公里配送上，沃爾瑪便不具備優(yōu)勢(shì)。它會(huì)利用UPS、Fedex快遞公司做第三方配送，所以這部分必然不能免費(fèi)。

　　可以看到，雖然沃爾瑪在美國(guó)的電子商務(wù)領(lǐng)域收入僅次于亞馬遜，但它并不是因?yàn)榫倪\(yùn)作線上業(yè)務(wù)獲得，而是沃爾瑪本身的顧客群較為龐大。陳迪覺得，亞馬遜的客戶體驗(yàn)就比沃爾瑪強(qiáng)很多，“至少亞馬遜會(huì)定期有返券，沃爾瑪幾乎沒有。”

　　沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)思路很清晰，線上業(yè)務(wù)只是沃爾瑪提供多渠道服務(wù)的一種方式，尤其是在線下業(yè)務(wù)還占絕對(duì)主導(dǎo)地位的情況下。要知道，沃爾瑪全球線下門店已經(jīng)多達(dá)9000多家，在美國(guó)更是遍地都是，這些門店不能因?yàn)殡娮由虅?wù)的出現(xiàn)而荒廢。在中國(guó)，沃爾瑪也有280多家門店，線下銷售額已經(jīng)達(dá)到400億美元。

　　事實(shí)上，沃爾瑪也要面臨蘇寧、國(guó)美一樣的問題：傳統(tǒng)零售業(yè)進(jìn)入電子商務(wù)之后如何平衡線上和線下的利益關(guān)系。從這個(gè)角度來看，以投資一個(gè)電子商務(wù)公司的方式來運(yùn)作線上業(yè)務(wù)，不失為上策之選。

　　1號(hào)店目前有自己的供應(yīng)鏈體系，有2000多個(gè)供應(yīng)商，也具備自己的倉(cāng)儲(chǔ)物流、配送體系?；蛘哒f，1號(hào)店獨(dú)立的價(jià)值鏈不會(huì)干涉沃爾瑪?shù)木€下業(yè)務(wù)。這顯然是沃爾瑪想要看到的結(jié)果。因此，從戰(zhàn)略考慮，沃爾瑪是不會(huì)干涉1號(hào)店經(jīng)營(yíng)的，但是它會(huì)做兩件事情。

　　其一，1號(hào)店會(huì)對(duì)接上沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈體系和物流運(yùn)輸體系。沃爾瑪?shù)木A在于它的供應(yīng)鏈可以延伸到農(nóng)民和土地。這也是于剛對(duì)此次合作感到興奮的地方：“假如有更多更好的產(chǎn)品，借助沃爾瑪供應(yīng)商資源來更好地服務(wù)顧客，這讓我們感到興奮。”

　　但是，既然沃爾瑪共享了資源，就絕不僅僅只是少量入股的考慮。電子商務(wù)研究專家莊帥分析，沃爾瑪一貫的并購(gòu)路徑是：“先少量入股，然后把企業(yè)的零售平臺(tái)做大，形成龐大的資金需求，而此時(shí)企業(yè)還會(huì)處于虧損狀態(tài)，這樣其他股東就會(huì)套現(xiàn)走人，沃爾瑪收得股權(quán)?！?/P>

　　沃爾瑪在中國(guó)似乎不十白虧損，而且它盈利的方式并不只在零售業(yè)，還有龐大的采購(gòu)體系，其在中國(guó)設(shè)有獨(dú)立的沃爾瑪亞洲資源中心，專門用以在中國(guó)采用產(chǎn)品銷往全球。一條牛仔褲在中國(guó)采購(gòu)價(jià)1美元，在美國(guó)可以賣到9.9美元。

　　在沃爾瑪有兩個(gè)逐漸控股收購(gòu)的典型例子，一個(gè)是中國(guó)廣州的好又多，2007年2月以2.64億美元收好又多35%股權(quán)，計(jì)劃于今年5月26日完成所有收購(gòu)（現(xiàn)因股權(quán)問題出現(xiàn)波折，但沃爾瑪全資收購(gòu)意向十分堅(jiān)決）；另一個(gè)是日本西友百貨，沃爾瑪從2002年開始少量收購(gòu)其股份，直到2007年完成全資收購(gòu)。

　　不管沃爾瑪是否會(huì)控股1號(hào)店，此時(shí)的沃爾瑪是不會(huì)對(duì)1號(hào)店運(yùn)營(yíng)做過多干預(yù)。但1號(hào)店和沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略合作會(huì)繼續(xù)深入展開。6月初，于剛和劉峻嶺將啟程前往美國(guó)，主要目的是參觀并學(xué)習(xí)沃爾瑪在美國(guó)的運(yùn)營(yíng)。接下來，還會(huì)和沃爾瑪各部門接觸，比如采購(gòu)部市場(chǎng)部等，接洽業(yè)務(wù)上的合作事項(xiàng)。